CRM

Guida agli 8 blocchi del CRM individuati da Gartner

Guida agli 8 blocchi che compongono il CRM secondo Gartner: quali sono e come devono essere approcciati per un uso funzionale del CRM.

Nell'ultimo articolo vi abbiamo parlato di CRM, delle potenzialità di questo strumento che, per avere un effettivo e ottimale successo, va considerato come una strategia di business. Questo perché, oltreché uno strumento per gestire le relazioni con gli utenti, permette di allineare, unificare tutta una serie di attività aziendali che coinvolgono più reparti e delineare l’identità di brand. Considerare, pertanto, il CRM come una strategia di business è un approccio che va adottato a livello aziendale, come una vera e propria politica aziendale.

Abbiamo anticipato anche l’analisi strategica sul CRM effettuata da Gartner, secondo cui il CRM è diviso in 8 componenti. Nell'articolo di oggi approfondiamo ciascuno di questi blocchi, per dimostrare il valore che possono apportare alle aziende che prestano la giusta attenzione a ciascuno di essi.

Gli 8 blocchi che Gartner ha individuato sono:

Vision

La vision è la componente basilare di quello che il CRM rappresenta per un’azienda ; si tratta della definizione del CRM per la specifica organizzazione aziendale, dello scopo per cui il CRM viene implementato. Più nello specifico, perché il CRM abbia fin dall'inizio una valenza forte all’interno di un’azienda, vanno definiti i punti cardine su cui andrà poi basata la gestione e l’utilizzo del CRM: definire in modo specifico la tipologia di clienti con cui si vuole intraprendere e mantenere una relazione nel tempo, la proposta di valore e la customer experience che si intende offrire al target di utenti identificato. Definire tutti questi aspetti fa in modo che il CRM sia approcciato con lo stesso obiettivo e con le stesse modalità di gestione da parte di tutte le risorse coinvolte nell'utilizzo.

Se tutte le risorse coinvolte condividono gli stessi valori, conoscono il motivo per cui utilizzare lo strumento e le modalità con cui utilizzarlo, anche il servizio offerto ai clienti ne gioverà. Si offre infatti ai clienti una presenza uniforme, un’identità aziendale e una presenza ben chiara e definita, che va a contribuire positivamente sulla customer experience e sul valore che i clienti possono ricevere dall'azienda stessa. Avere ben chiara la vision è fondamentale per le risorse interne, ma anche per i clienti che sanno, quindi, cosa potersi aspettare dall'azienda.

Strategy

La strategia consiste nella modalità in cui la proposta di valore viene offerta ai clienti e come si intende raggiungere gli obiettivi che si sono definiti nella vision. Nello specifico definire la strategia significa:

  • Identificare le risorse chiave impiegate nella gestione strategica del CRM, e delle risorse che eseguono le attività operative
  • Definire ed analizzare l’attuale posizione, in termini di proposta di valore e al livello di loyalty e soddisfazione dei clienti
  • Identificare e segmentare i target clienti
  • Identificare e stabilire gli obiettivi che si vogliono raggiungere sulla clientela identificata, in termini di acquisizione, retention e sviluppo
  • Stabilire metriche di monitoraggio per analizzare le performance sulla base degli obiettivi definiti
  • Definire la strategia di personalizzazione dell’offerta (segmento di prodotto, prezzo, comunicazione, canali, customer care..)
  • Risorse necessarie per mettere in pratica tutte le attività operative, sia in termini di competenze che di strumenti e dati

Customer Experience

Il CRM è uno strumento che permette di gestire il rapporto tra azienda  e cliente e, proprio perché gli attori coinvolti sono due, i benefici di una strategia di questo genere vanno ben bilanciati tra entrambi.

Adottare una strategia di CRM non significa solamente sviluppare ogni singola attività con l’ottica di assicurare ai clienti una buona esperienza con il brand. Ma è fondamentale che i benefici che si ottengono dall'implementazione di una strategia CRM siano tangibili anche a livello di organizzazione interna aziendale. Le risorse coinvolte devono trarre valore in termini di competenze, ma anche di gestione e ottimizzazione di tempo e risorse. I benefici che un’azienda ottiene dall'implementazione di una strategia CRM si ripercuotono poi, positivamente, anche sul servizio che offrono ai clienti, sull'identità del brand che viene trasmessa e sul valore che viene trasferito.

Considerare il CRM come un mero strumento gestionale, o come una strategia improntata solamente sui clienti, sarebbe quindi incompleto.

Organizational Collaboration

L’implementazione del sistema CRM richiede molto tempo. Una tra le credenze più diffuse è che integrare l’utilizzo di un CRM in un’organizzazione aziendale è un processo rapido. La questione è, invece, piuttosto complessa in quanto il CRM va ad influenzare e modificare i processi aziendali che fino a quel momento costituivano una prassi consolidata. Proprio perché l’approccio corretto al CRM è considerarlo una strategia di business, va da se che le aree, le dinamiche su cui interviene sono molte.

Si può dire che il CRM costituisce una “way to be”, considerato che influenzando i processi, le logiche aziendali, ha ripercussioni anche sul comportamento e la mentalità che le risorse aziendali devono avere. Questo aspetto si ricollega alla prima componente, Vision, secondo cui il CRM dev’essere considerato come parte integrante della politica aziendale.

Di qui, la complessità che comporta l’implementazione. Per un corretto approccio, il CRM richiede formazione, comunicazione, training a chi direttamente, o meno, ne sarà coinvolto nell'utilizzo. È un processo collaborativo, dove le risorse impiegate devono ricevere know-how, competenze, sviluppare skill specifiche, ma devono anche avere la possibilità di partecipare ed intervenire attivamente. Come nel caso della customer experience per i clienti, anche dal punto di vista organizzativo interno i benefici devono essere bilanciati, costanti e mutevoli nel tempo nei confronti di tutte le risorse coinvolte.

Processes

I processi rappresentano in buona sostanza l’operatività, come si svolgono determinate attività nei confronti degli utenti e come si risponde alle interazioni che si ricevono dai clienti. In molti casi questi processi non sono ben definiti, ma vengono modificati ed adeguati passo passo in base alle richieste che l’azienda riceve dagli utenti.  Il risultato è una situazione frammentata, non lineare. A subire le conseguenze di questa frammentarietà sono sia l’organizzazione interna aziendale, che non può contare su un’operatività agile e pienamente performante, sia l’esperienza dei clienti con il brand e l’identità aziendale che viene percepita dal pubblico stesso.

Uno dei punti fondamentali per una corretta implementazione del CRM, secondo Gartner, è appunto una ridefinizione dei processi. Ciò non significa azzerare e stravolgere ciò che fino ad ora è stato consolidato, bensì a partire proprio da quei punti cardine, rivedere e riattualizzare tutti i processi aziendali. Si tratta di un’attività fondamentale dal punto di vista interno aziendale, ovviamente, ma che deve coinvolgere anche i clienti stessi: ascoltare i loro feedback, capire le loro esperienze con il brand, analizzare la situazione dal loro punto di vista e con le informazioni che da loro si possono ottenere, consente di avere una visione più completa e riorganizzare tutti quei processi cardine che influiscono anche considerevolmente sulla customer experience.

Data and Information

Dati, dati, dati. La linfa del CRM è uno dei più grandi valori che un’azienda può possedere. Ma perché i dati abbiano utilità e possano contribuire positivamente alla strategia CRM e alla gestione della relazione con i clienti, devono essere trattati con una certa cura. Le fonti da cui un’azienda può acquisire dati sono innumerevoli, interne ed esterne, ma frammentate. Per dare valenza ad ogni singola informazione, non è sufficiente raccoglierli, i dati devono essere immagazzinati, analizzati, distribuiti e condivisi a livello aziendale, ove possibile. Si devono trattare ed organizzare omogeneamente, secondo regole ben definite e condivise. Solo in questo modo si può assicurare una certa qualità del dato che diventa, poi, la base su cui instaurare il rapporto con il cliente.

Alle già innumerevoli fonti di dati, si sono aggiunti negli ultimi anni nuovi canali: social networks e dispositivi mobile. Data la rapida e larghissima diffusione tra le persone, sono già diventati una ricchissima fonte da cui avere insight di valore in merito ai clienti. Resta valido anche in questo caso il modo in cui tali dati vengono trattati. Si possono avere grandi quantità di dati, ma se non ben organizzati come possono tornare utili ad un’organizzazione aziendale?

Technology

Anche quando si parla di supporti tecnologici, soprattutto per le realtà medio-grandi, la situazione appare spesso piuttosto frammentata. Reparti di una stessa azienda con diverse tecnologie, ognuno indipendente ed organizzato autonomamente.

Perché una strategia di CRM abbia un’effettiva funzionalità, va data la giusta importanza anche all’aspetto tecnologico. La parola d’ordine è integrazione, tra i diversi dipartimenti, le tecnologie utilizzate e i canali di comunicazione. Come per i processi, o forse proprio a supporto di questi, integrazione nei mezzi e nei sistemi che si utilizzano contribuiscono a dare linearità ed omogeneità al servizio offerto, alla relazione con i clienti, in definitiva alla strategia aziendale vera e propria.

Integrazione non riguarda, però, solo questo. Vanno considerati anche tutti quegli applicativi utilizzati a livello aziendale per le più diverse finalità, sistemi amministrativi e logistici, ad esempio. Oltre che per un puro aspetto tecnologico, e quindi di organizzazione e operatività, integrarli al CRM significa avere un ulteriore apporto di dati di valore relativi ai clienti. Integrazione massima tra tecnologia e applicazioni, si traduce in maggiore organizzazione e più conoscenza dei propri clienti. Il CRM diventa quindi un ponte tra i diversi dipartimenti e tra le varie informazioni di valore che ognuno può apportare relativamente agli stessi clienti.

Metrics

Ultimo, ma non meno importante, la componente delle metriche di analisi. Il CRM è un sistema in continuo sviluppo, che segue le dinamiche aziendali e il proprio pubblico di riferimento, è un sistema che necessita ci cambiamenti. Ma le modifiche, le migliorie che si possono apportare vanno sempre ponderate sulla base dei dati, dell’analisi delle performance. Per questo risulta utile definire delle metriche da misurare costantemente,  piuttosto che per obiettivi specifici o temporanei, da cui trarre utili insight e linee guida da seguire per migliorare.

Dall’analisi effettuata da Gartner e l’individuazione degli 8 blocchi del CRM, si deduce l’importanza che questo strumento ha nelle dinamiche aziendali. Vero è che, nonostante per una corretta implementazione e un uso ottimale del CRM tutte le 8 componenti andrebbero considerate in egual misura fin dall’inizio, spesso accade che alcune componenti ricevano più attenzione o siano considerate prioritarie in termini di tempo ed implementazione, rispetto ad altri. Come ogni realtà aziendale è diversa da un’altra, così l’utilizzo del CRM va calato sulla singola situazione. Non esiste giusto o sbagliato, esiste la strategia giusta per ogni diversa realtà.


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